戴春华：购物广场及商超的10年史
来源：
2007-08-19 20:05
图为欧盟欧洲工商业经济联合会特聘专家 戴春华
在此非常感谢中国商业联合会，受大会组委会的邀请，来回顾一下十年整个行业的发展。大会给我这个题目不是很好讲，我是从96年加入现代零售行业的一个人士，十年来参与了零售业的发展和变革。作为业内人士今天有点感悟，和在座的企业家同仁们分享。昨天参加了商业地产会，有很多同行不说官话，不说假话，今天讲的都是实话和真话。我是来自于百川道咨询首席顾问。是01年成立的以终端咨询为主的公司。
今天，我讲的题目做了稍稍的延伸，我们是本土零售业及商超10年史。我们为什么要在几百年的零售业里回顾这十年，因为96年的发展，这十年是分水岭。在96年进入到中国，以中超业态开始起，中国的零售业开始了一场前所未有、影响深远的商业变革。这种变革不仅影响到零售业界的企业，而且也在很大程度上变革了中国老百姓的生活方式。所以，综观十年发展史，中国零售业分为：普通消费者零售领域和时尚消费者零售领域。我们觉得购物广场7-11、家电、电材属于普通销售领域，我们认为服装、鞋、珠宝、家居属于时尚消费者零售领域。两大领域是不同的游戏规则和价值观，以及操作系统有很大的分别。
本土企业在规模和成长上还是值得肯定的。我们从96年开始到今天，是建国不可比拟的。格局从沿海到内陆，从一线城市到二三线城市。同时，外资企业，各种业态十年间几乎在一夜之间进入中国。这是和国外的零售业发展史不一样的。沃尔玛在美国发展30年，欧迪在欧洲发展30年。但是在我国是一夜之间进入的。这是不是意味着中国的零售业的发展和欧美的发展有不一样的特点。
目前我们的现状是家电耐用品行业已经取得了零售行业的排头兵。经过这些年的洗牌不容乐观。我们等于是在食品大超市里输了，虽然话难听，但是是事实。品牌的百货业今天正是时候，我坚信我们一定会赢。
现在这样的一个现状，我们十年前是一个什么样的情况。发展十年，我们领跑中国零售业达八年之久。我今天会花时间讲购物广场。2003年我们看到中国零售业的马车改变了，以百货业支撑发展。各种零售业态在发展的过程中呈现了四个特点，不停的进行分化。是细化，细化，再细化。
百货食品和超市让出了家电。便利店又切去了快速消费者行业一个食品的份额。百货业最主要的主体是服饰。零售业呈现了品类专业化、销售规模化、竞争白热化，品牌集中化的四个特点。并且，这个特点已经在家电零售品牌的发展过程中得以验证，可以毫不犹豫的做一个大胆的预言。以服饰为主的，以及百货业将成为更高零售市场的集中。问题是市场集中只有几家企业，是集中在什么级别的企业？是集中在外资企业上的，还是集中在本土企业上的，这是大众关注的要点。
中国零售业在高速扩张的十年期间，大型中国超市发展最早，走得也最充分。从出生的那一天起就与外资企业进行竞争。我们回顾十年，不容乐观的事实是为什么经过了十年，还未赢得在中国发达地区可以与外资企业相对抗的牌？
零售行业并不是高科技行业，本土零售业特别是食品商超行业，在十年的发展中，未能持续巩固区域市场的头牌效应。我们的品牌在当地取得了头牌，在与外资的竞争过程中，能否持续巩固这个头牌效应。家电零售品牌取得今日市场地位，有哪些连锁零售的成功经验？中国的新型的现代百货业与品牌专卖连锁发展，借鉴哪些经验教训？现代的连锁零售的发展，是否可以找寻出其本质规律？零售业在整个理论研究上还处于幼年时期，我们的零售业领域无法与制造业相比。科特勒一拿出就四批，我们没有。连锁在中国风行也就30年。尽管我们也有清华大学理论研究中心，但是我们才仅仅几年。我们认为，现代连锁发展本质和明晰是必要的。我把这两年取得的成果跟诸位分享。
为什么我们要探索这种规律？今天的题目叫做业态模式与创新。是否我们有了业态模式就可以成功？零售企业建立的竞争优势，最核心、最关键的点在什么地方？连锁终端的零售发展哪些是可以逾越的，哪些是不可以逾越的。我们需要通过高端的探索予以明晰。
十年来我们从中间可以总结一些什么东西？零售系统核心是销售为核心的门店管理建设。在这点上我跟其他的专家不同。我认为这一点是不限业态的。现代连锁包括四个要点，都离不开技术稳定。我们有宝洁，有TCL，有美的。零售正是驾驭了连锁这辆马车，实现了大规模连锁性的建设。
在整个零售业里面，我们有人力资源、有财务，有门店。这里最核心的是门店。正是因为门店，实现了大规模商品流通的意义，才使现代零售在整个国民经济中占有一席之地。所以，没有门店的建设就是不完整，不核心的建设。07年在清华大学、福建大学提出一个概念，我们不是零售行业，是零销行业。我们100年间有很多谈的都是模式，我们认为零售今天是销的行业。当然这点也得到了总裁班的认可。
零售成本的核心处于销售前线众多店铺决定成本与损失。零售连锁核心，是管理链连锁，不是管理店的名字，要达到低成本，高效率，规模效益。品牌拥有一个很好的毛利，我们依然不能跨越高效率，高反馈的，高规模效益的管理链。我们不属于IT，需要比尔盖茨般的天才，我们行业之所以难是因为有一张隐性的王牌，就是管理链。我们没有机器生产线，我们最昂贵的机器就是收音机了。人的行为都是管理的行为，构成了管理的成本和绩效。
零售活动也有大量重复性的特点，如何在千百次的重复中不出错？零售的门店都是跨空间区域的。今天在深圳这个地方开会，你不会看见石家庄的店是怎么运营的。他不会给你打卡，然后报告。我们很多店都是跨空间管理的。不像可口可乐，把房子扩大，招2千名员工就可以了。我们要创造十个亿，必须有十个亿门店的扩张。这就是所谓的管控系统。做得最好的是沃尔玛，只向美国一家公司回报。我们很羡慕人家。这需要依赖于标准的制度化流程。不是说我们卖的商品都是一样的，是不一样的。连锁最本质的核心，之前我们提的是六个统一或八个统一，表象为管理线的统一，对这些问题的认识，我们十年间做了一些高昂的代价，对这些问题进行证实。比如说：我们用规模来代替管理链的建设。扩张每年开一百家店，一千家店。结果很多企业在过程中倒下了。我们以巨大的商业机会引进国际风投公司，何必走这条道路？结果不容乐观的事实，风投以后，都不是机遇，变成了陷阱。这时候就要走多元化，能不能把连锁开进二三线企业里去。很多企业在发展了五六年以后重新回到这个问题，北京的超市在01年进行了上百万的建设，到今天又重新回流了。发现只有一个样板，实质没有换。广州的一些企业也是进行了样板的改换以后，又重新了回流。我们今天应该圈管理、圈人。管理与人才是零售永远的两大核心主题。
在这个上面，2007年，零售公司根据现在的主流业态提出我们对这个问题的深入看法。去年我们把这个系统运用在北京王府井百货中，而且取得了成功，这是不容易的。各位也知道，我们的零售案是以失败率很高为道路的。这条路上十年间我有哪些误区？使我们误以为是单纯的了解和认识。
如何理解跨国公司的零售企业？我个人的观点是尊重和借鉴国际化的理念和观念。这里必须说明一点，不能简单的复制。也就是说，不能拜神，不可以神化，神化后面是巫术，再后面就是妖魔化。目前，在培训界与咨询界都在陷入管理化。企业更多的是建立在经营的决策和企业的管理，在这个问题上企业家要做决策，而不是拿别人的本本，看别人怎么做，来进行抄袭。本土企业是符合自身发展和管理建设的发展机制，在家电和百货我们无法做这种大型的对抗，反而是在上面进行成功。没有进行管理性的经济化建设，成为本土企业发展十年的第一大教训。我们没有在全面做经济的再建设。
大家都谈效益问题，我们误以为规模的增加，会得到效益的盈利。没有任何疑问，百货店的要点就是经营连锁。无论将来是什么行业，任何品牌都是要实行规模效益。规模效益是在什么环节上产生的效益？过去本土企业力求在采购环节上产生效益。非常重视采购，我们在环节上讲供应链，一直是大会十年主题之一。对品牌的掌控和筛选，几乎决定了这家店能否生存。采的目的是为了卖，为了销。试想一下，我们的企业没有几千万，甚至几个亿的周转，我们的采购精力何以资本向上游链说话。我们的资金基本上是几百万的周转。百货的品牌结构是非常类似的。十多年前只有燕莎一家，后来又出现了一批，价格差不多。比如LV在一家店卖2999，在其他的地方绝对不会是1999。假如在价格上确实不同，但是消费者没有明晰的感觉。如果有10%，2%，都不足以造成消费者深刻的记忆。在这种情况下，同质化额结局就导致了同类产品的激烈竞争。是销售环节的激烈竞争。所以，我们现在是从十几种到八十几种。各种各样的通道费不是采购员的功劳，不是采购这个环节上应有的利润，他等于是提前支取了销售环节的费用。本来通过销售人员的手拿到，拿到以后，反而靠轻飘飘取得的利润，使我们更大程度上忽略了产品的建设。
因此，我们认为产业规模的增加，不能表现企业效率的实现。连锁企业能否生存，比如战略性布局也没有关系。要么是以这家单店为营业能力的整体指标。我认为采购联盟也好，要更多的回馈也可以，都不能满足消费政府市场的能力。
中国零售业的发展给了我们很深的经验。2000年的时候，国美去北京的第一件事就是开店。国美历来都是大额。但是国美当时撤回去，写流程、搞制度，华联来失败，甚至连铜锣湾、贸业等都不敢进我们的市场，当时只有一家是王府井百货，经过了十年的历练。这样的连锁百货，我们家电业成功用两年时间着陆了。当时是所有的门店直属总裁，没有大区经理。我曾经做过四大销售品牌，我看出他们对零售企业的重视，国美相对的指标是不错的。家乐福是以门店为中心，高度重视营业人员，甚至把权限发下去，取得了成功，都证明了以销售系统为核心的制度流程的建设。
第三，零售经验的人员，不等于综合素质的高级管理层。现在整个华南地区和整个范围内，中国连锁经营协会评价我们的行业是极度缺乏高级管理者。不是没有座位，很遗憾，而是没有很合适的人。之前我们会嘲笑家乐福、沃尔玛，但是当我们嘲笑我们的培训学校的时候，最大的危机产生了。确实有流失，但是只要留下了20%，就会带来80%的骨干效应。我们应该向百货公司学习，因为几乎所有的百货公司有自己的经验。这也是经过了十年，百货业一定会站在主流位置上的。我觉得是和企业家的高瞻远瞩有关系。
十年间唯一能够做综合素质的培养是我们的一大教训。我曾经看总裁班的一幅画，上面说：零售业最大的核心是商品。我说我不同意这个说法，我觉得零售业最大的核心是销售。商品是厂家的，制造业的，所以零售业是人的行业。
中国百货业与品牌连锁发展，我们认为百货业二房东地位，经营成本居高不下。我们很多百货业发展很不错，上个月我受人大的邀请去讲课，看完之后信心倍增，因为他的三大产品做得相当的不错。如何破解百货业是二房东的地位，经营成本居高不下，商品营销出现价格折扣瓶颈。以前产品价格是150元，现在是买200送100，或者200元送200元。我看山西一家百货业，星期五要做两个版面。南方都市报的广告三分之一版就是七八万了。同时，百货业的区域化个性很难以连锁的方式进行。王府井在北京很成功，但是在很多地方却不容乐观。这足以说明百货业像购物广场一样不断的复印，它的扩大的风险比较多。
我们觉得在百货业做得好的企业都是着力打造服务品牌，就是怎么向消费者贴近。最大的难点，为什么百货业要提对消费者的掌控？那就是营销。我们的模式使我们退出了营销的模式，我们是以姨太太，而不是正夫人了，小老婆了。这个使得我们在整个营销方面的掌控力弱了很多。我们又花很大的时间，甚至很大的代价，免6个月租金，手机费、广告费都是我们承担，一线品牌还要洋洋得意，在这里我们觉得上游链对我们是一种挤压。在这种情况下，百货业的差异化在什么地方体现，百货业的服装是绝对不可以库存的，不像可乐可以库存。百货业需要进行管理机制的转型。比如欧美是一家服装店，在我的百货店也有专柜，我是打造你这个品牌在我公司的表现，是要跟我的公司差距不一样的。我这个地方是石家庄政府官员居住的地方，在这个地方整个品牌的结构、商业的结构，全部都和别人不一样。不能说这两家店都是一样的名称，靠市场规模化实现市场营销。谁来了都是两个营销处。究竟谁做得好，谁做得不好？是不是只有顾客服务这项指标进行考核？整个零售业不能没有硬指标。硬指标只能来自营销系统。做了这个之后，我们才进行了沉淀。我们并不是推翻国家百货的机制，而是在国有百货业的基础上进行再创新。
所以，我们认为百货业不能够仅仅满足一个专卖品牌，必须向营销前进。今年广东省的百货业做了一些调整，直接做跨国公司品牌的代理。这种代理是我们向商品营销主流，向政府人员回流，我们不能总满足于二夫人。所以未来百货业最大的挑战是人才。因为人才的结构和今天是截然不同的。这里要指出购物广场和百货业的最大区别。比如这个公司系统好，但是人才有差异的。系统好可以有差异，但是不能以系统来弥补人才的差异。目前，因为我们是时尚产业。这样的话，只能以管理为平台，最终实现人才营销的回归。
由于时间的限制，这里就不展开了。同时我也有一个人大的管理课程，重点是人才全攻略。
品牌连锁不仅是渠道营销的终端外延，出现连而不锁，加而不盟，设计可成就品牌，广告可提升品牌，终端未必实现品牌终端的价值爆发。像七匹狼等广告引领男士西装的爆发。搞个性化服务使系统注重销售人员的销售技能。依泰莲娜今年彻底要改变终端，他原来一直在做珠宝，觉得不行。因为任何一个品牌专卖，在中国区域内达到两三千店这样的规模是不大的，是很容易的。所以企业要跳出制造的思路，进行综合的管理。
综合以上的业态发展，销售建设、人才建设永远是零售业的两大主题。这是我个人的观点。也是企业建立核心竞争力的着眼点。所以，在这里提出一个观点：零售的本质不是商店，是管理与人的成败。
十年间我们发展连锁超市，看到了就是这几个要素。不停的在这里接替。
所以，我们说零售未来的优势竞争的建立，不仅是在地点、商品、价格，而是转向了一个软件，销售系统制度建设与销售人才。为什么零售业谈到人呢？零售业最大的产品不是商品，我们的功能之一是商品，我们最重要的是博取顾客满意。每一个公司的战略都要解决一个问题，我们需要与消费者进行心理签约。我们没有办法像上游链搞定单生产，我们没有OEM，我们要打开消费者的心理，博取消费者的满意。这种满意度就是处理人与人之间的关系。从广义上讲，大服务上讲，我们在做服务营销。这是零售业的根本本质。要做好人与人之间的关系的处理，我们要做好的只有以人为基础的管理活动，载体是面对全体顾客的一种人的展现。
所以，中国本土未来零售业的战略是以管理系统为平台，围绕培养人才与激励，全面的销售导向，并一次性解决市场的创新，以及解决优势所在。管理系统就是门票，没有门票，我们玩不了。
去年我们跟百货业合作，他们之前请的是人力资源专家，最后这些专家退出，在他们退出以后，我们以零售的本质为发展基础，平稳实现了以国有体制为基础的百货业的绩效考核。全面的销售导向，无论做品牌连锁，还是百货业，所有的市场都应以销售为导向，不能以管理为导向。在国企份额发展的同时，取得发展的利润，借鉴购物广场的差异。云南的购物广场一定和深圳的不一样。
我们回顾一下，大型综合超市的概念，一定是结合企业实践，深化管理制度和流程，企业家的方向就在这个地方。在管理成本控制和营销上进行突破，大型战略就在这里。百货业的未来战略是实现国营和原有体制的转变，提升管理效应，进而建立选拔人才的管理机制，逐步还原，为买者做准备。品牌是建立终端管理化的标准体系，强化人的管理水平，以严谨的执行系统管理、加盟。否则就是连而不锁，加而不盟的状态。现在零售业已经全面进入了消费市场的时代。现代零售已全面进入零售营销的时代，它不仅仅用连锁传递一种流通模式，最大的本质改变是必须借鉴现代管理科学，塑造大规模的终端营销系统，在消费品市场上实现终端销售。
中国零售业的发展伴随着巨大的成功与昂贵的教训走过了十年。前途是光明的，而且前途也只能是光明的。尽管我在这里分享的是过去的一些经验教训。中国的零售业作为国家的非监管、兼容系统。这是非常重要的。负责着国民经济六成以上的货币回笼。昨天有参加商业地产的，国务院级别的人员知道我们的重要性。为中国几千年的商业做着贡献，担负着4千万从业人口。连着数以万计的房地产行业和制造业，下连着13亿人的生活。我们的行业是普通，而不简单的行业，都不能否定零售业普通而不简单的行业。一家外资企业占国家零售企业的90%以上的份额，我觉得中国本土的零售业应该是以日本和韩国的零售业为榜样，在三大主流业态中，本土零售业必须占有一份重要的份额，而不是可有可无。这是中国零售业历史变革机遇中，这一代零售人不能回避的行业挑战与历史责任。
我坚信在行业兼营平台下，在中国零售业的下一个十年必将会更加稳健，更加成熟，更加辉煌。我汇报完毕。谢谢大家！
（联商网现场报道）
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