11月28日，为期两天的第一期联商东来总裁班学员西宁研讨会正式开幕。

本次活动缘起今年10月举办的第一期联商东来总裁班。一百家零售企业赴许昌深入学习胖东来的商业理念和经营哲学。由于每家企业的基因不同，企业目前的现状不同，所以大家遇到的问题也不同。为了更好地践行胖东来理念，为了让每家企业的调改更加务实，本次西宁研讨会邀请种子班的五位老总结合各自企业落地过程中的做法进行深度分享，并进行现场互动交流。

在11月29日上午的分享中，成都邻你生活超市董事长张晓彬表示，把东来哥的思想转化为自己的思想，有两个信条：第一，生命的意义在于活好自己；第二，企业是为人类创造幸福美好的。对于企业发展，他强调量力而行，这不是一种躺平，而是把自己的能量、能力发挥出来，不超过自己的承受范围。

在调改中，他强调三个方面的盘点：财务盘点、团队盘点（包含组织盘点）和业务盘点。而具体到商品调整的层面，他又提出了四个梳理：质量梳理、价格梳理、品质梳理以及布局和陈列梳理。而谈到供应链，他提出了四层关系，而与供应商最高层次的关系是灵魂伴侣，相互成就。

以下是张晓彬分享全文(经联商网编辑)：

亲爱的各位伙伴，上午好！

跟随东来哥和兄弟姐妹们的这一年，是非常幸福的一年，非常开心的一年，也是非常浪漫的一年。但是，有些时候也感到纠结和痛苦，因为从过去的习惯当中去改变，是一件不容易的事。

我把一年走过的路做个总结，做了个思维导图或者说是逻辑图，也可以称之为下一步的行动地图。

两个信条

这一年，实际上是从传统习惯走向理性的科学的一年，其实，就是把东来哥的很多思想理念，内化为自己的东西。面对生活当中的点点滴滴以及工作中所遇到的种种问题，我是如何思考的呢？目前来讲，把东来哥的思想转化为自己的思想，我有两个信条：第一，生命的意义在于活好自己；第二，企业是为人类创造幸福美好的。

作为一个个体来讲，我首先是要活好自己。而做这个企业是为人类创造美好，这不是唱高调。这种思考会让我轻松快乐。企业业绩有好有坏，跟天气一样，有阴晴圆缺。企业既然是为人类创造美好的，投资以后就不是我的了，也不是我们股东的，而是社会的了。企业投资以后，我们就贡献给社会了，我们就不会随着天气变化而去悲欢。一会儿看业绩好了，我们就开心，业绩不好就难受。

我们如何看待员工？员工从某种意义上和我们是灵魂伴侣，是我们寻找到一群志同道合的伙伴，走到了一起，是灵魂伴侣关系，是平等的。我们对待员工的很多方式，比如过去，对一些员工总觉得他，不够聪明，不够专业，不够敬业，其实是在用很挑剔的眼光去看我们的员工。

如今，我们和员工是灵魂伴侣，是平等的关系，我在影响他，他一样也在影响我。从某种意义上来讲，我看到不好的员工，我不会难受了。因为本身来讲，生命之间是相伴而行的关系，不是从属和被从属的关系，不是管理和控制的关系，不是利用和被利用的关系。

我们用东来哥的思想理念，去指导自身工作生活当中遇到各种困惑。比如，在调整过程中，我们发现最大的问题还是团队的思想理念问题。举个例子，我们有一个店长是什么样的情况？门店的哪一个板块今天业绩不好，时不时凌晨三四点钟就给下面的主管打电话。出去看到外面的任何地方价格低了以后，马上拍照给他的主管，每个板块的陈列调整，工作计划，所有东西都必须通过他审批。这个人按过去传统观点是非常敬业的，基本上年假从来不休假，晚上十一二点钟才休息，三四点钟、四五点钟又醒了，一门心思的想着工作。

确实，这个店通过他的严格管理，整体标准看起来可以，但是我们看到下面的员工非常的痛苦，非常的难受。我觉得有点儿像办了一所监狱一样的感觉。

在邻你的整个调整过程中，很大一部分精力是引导整个团队，从管理团队开始，爱自己，善待自己。昨天，我们又有一批同事去胖东来学习，包括前面提到的这个店长。我给他发了一段消息：你这次去胖东来学习的主要任务是学习如何爱自己，活好自己，包括与胖东来交流的时候，不是交流业绩、业务，你应该跟胖东来的伙伴交流人生、家庭、健康、休闲。

去年，东来哥到我们这边也看到这个情况，整个店的状况看似可以，员工的待遇也不错，但就是用了很多不好的体制和制度在约束员工。比如以前见到顾客以后都说“欢迎光临”。东来哥看到以后，说从此以后不准再说“欢迎光临”了。此外，东来哥也要求我们给收银台的员工、称台的员工等等，能够坐的地方都安排凳子。

今年调整的过程中，我们大部分的精力不在业务上的调整，而是给所有店长贯彻这个思想：爱自己、善待自己、活好自己。我们是两个月有6天年假，每周休息1天。现在，我们管理层的要求是每两个月必须出当地市到外地旅游一次，让他们感受外面更美好的东西。

我谈到第一个核心问题是活好自己，因为我们生命的价值和意义在于活好自己。我们做这个企业的目的是为人类创造美好。对员工来讲，更多的是影响他们去活好自己。至于企业怎么做？量力而行就ok了。量力而行这个词在我们的理解中，不是一种躺平，而是把我的能量和能力发挥出来，不超过自己的承受范围。

目前，我们企业的工资待遇已经上涨了。我们也在评估，也在分析企业情况，员工的工资待遇目前来讲已经没有问题了。全公司1900多名员工，人均人力成本一年是九万多，月均在八千多一点。从福利来讲，休假制度也还可以。员工一年是85天休假，每周的上班时间不超过45个小时，每天是7.5个小时；总部是双休，按照国家法定假日放假。

三个维度

如何让团队更加轻松下来？更加专注、尽心、真诚地去做事？从业务角度来讲，从我们公司的历史来讲，我们能做什么？因为我们总部一直在成都，过去的门店都在四川外面。最近几年才开始在成都开了几家店。以前我们总部跟门店之间的距离非常远，总部的商品经营，包括后台服务的部门不了解门店的情况。

今年我们怎么来做？我们就把总部差不多一半的人都分到门店去工作。我们把25家店分成了三个业态，有三个标准店，总部的伙伴就到这三家标准店，和门店一起共同学习，共同做门店的调整，包括公司的总经理（经营班子团队）做了重新分工。

以前的分工基本上都叫职能化的分工，目前都是以业务为主导的分工，就是三个总经理，一个负责全面，包括负责整个大后台（安全、后勤、客服、人资、财务）板块，另外两个总经理负责商品，一个从供应链角度负责商品，一个从门店落地的角度负责商品。这是三个总经理第一个维度的分工。

第二个维度的分工（有一点参照胖东来），这三个总经理同时负责三家标准店中的一家，都到这三家标准店跟门店一起负责调改。

第三维度的分工，我们生鲜板块比较弱，所以三个总经理分别带一个生鲜板块。比如沈总负责蔬菜，于总负责水果，李总负责水产和肉。他们是深入到一线当中去。

回顾我们公司的历史，过去的高管存在一些问题，第一个问题是职能化分工，第二个问题是很多工作在战略或者战术层面，没有到执行层面，没有到战斗层面。说白了就是办公室规划，下去走一圈就回来了，其实真正对经营第一线，比如市场上怎么采购的？到供应商基地怎么考察的？以及门店的实际经营情况等等方面是不清晰。

三大盘点

上次联商网给所有学员调改的步骤里面谈了一个问题，财务盘点、团队盘点（包含组织盘点）、业务盘点。这三个盘点非常重要。我们所有的计划规划其实是通过财务盘点、组织盘点或者团队盘点、业务盘点以后，量力而行地去做出调整和改变。

轻松快乐到量力而行有一个非常重要的点，就是不背负包袱，是没有压力，因为一旦背负包袱或者是有压力，人其实会做出应激反应的。这当中很多策略性、套路性等等很多东西就会开始发生变化。

超市经营的核心是门店，每一个门店要真正健康。我们通过这三家标准店的调整慢慢来影响其他门店。三家标准店的调整特点，首先是安全，在调整期间不能有安全事故，所以对消防、对其他设备以及很多东西进行回顾。另外，对服进行回顾，其实按哥的讲法很简单，就是真诚，我们把多余的服务取消。

比如原来的线上业务现在基本全取消完了。本身我们又不是做线上的，拣货、仓储很多的配置不是按照线上业务模式设计的，员工在拣货、送货的工作量是非常大的，所以把这个业务减了。

服务方面就是体验真诚，核心来讲，三家标准店是做商品的，其实商品可以做四个梳理。

第一，对商品的质量进行梳理。工业品当中的一线品牌保留，二线品牌的优质商品保留，三四线品牌全面下架。因为一线品牌相对有品质保证，二线品牌的优质商品也是有保证的。生鲜商品核心来讲是食品安全，农产的检测环节增加了采购前的检测。另外，我们增加了门店农产的检测。另外一个是鲜度管理，因为生鲜商品质量很大程度体现在鲜度方面，相当于配送的频率和周期做了调整，配送的方式做了调整，商品从产地采摘以后到门店的时间尽量变得更短。

同时，门店实行日清制度，就是所有的商品根据属性确定了是一天出清，两天出清，还是三天出清。我们实际上是用生命周期的管理来解决过去鲜度管理非常重要的方式。包括加工产品的加工流程标准，以及加工以后的试吃，以及售卖的时间点，比如卤菜是6个小时，寿司4个小时，做出明确的规定。核心来讲是围绕商品的品质进行梳理。因为我们就三家标准店，一个店一个店的经营，团队住在这个地方，一个板块一个板块的梳理，不符合质量要求的该下架就下架。出现问题的，内部就做调整，逐步改进。

第二，价格梳理。价格梳理的核心是要做到价格合理，物有所值。不是价格低，不是搞促销这种东西，我们从去年底开始取消了所有的促销活动。整个门店来讲，价格是根据商品的本身属性，它是属于畅销品、应季品或者属于敏感性商品。根据商品的属性，包括周转频率来合理的定价。

第三，往品质方面梳理，本身去掉了三四线品牌，另外就是把功能重复的，顾客不需要的商品减掉。顾客需要的商品，过去缺失的开始在增加。

第四，对卖场布局及陈列进行梳理。因为门店的调整，实体店无论是商品的质量、品质或者价格，是通过现场的呈现去表达。如何把品类、顾客的需求有效的把表达出来？其实这个梳理是有效果的，顾客选购变得方便了。通过超市的专业告诉顾客哪些东西是需求量大的，因为我们陈列面变大了，端架堆头就是这个季节需求量大的并且是应季的，顾客直接选购就好了。

每一个板块从顾客购买的逻辑上进行回顾。回顾过程中就会发现商品的重复，商品的缺失。站在消费者的角度开始为未来的经营打下基础。

这三家店从8月7号开始都梳理下来了。8月7号调整的这家店，效果比较好，11月份增长了130%，相当于比开一个新店还好。另外一家店是10月7号开始梳理，即使9月底旁边开了一家盒马，10月份、11月份的业绩都处于正增长，增长十个点左右。另外一家门店是我们公司下面的店，梳理以后，销售跟去年是持平的，因为10月份、11月份还是疫情期间，社区店表现会更好一点。

现在已经把这三家店的梳理成果开始延伸到其他店了，三个标准店的商品结构已经同步到其他门店，三个店的价格也合理规划到了其他门店，三个店的陈列模板也开始往其他门店延伸。当然，其他门店可以到标准店来学习。

我们要结合自身的实际情况进行调整，十二家种子企业当中，每家企业的做法都不一样，其实有一个量力而行的问题，结合自身实际情况往前走，再慢慢往往下面梳理。

相互成就

我们目前发现一个核心问题，就是供应链的问题。

其实，东来哥的思想一定要延伸到所有的事情当中，延伸到自己的生活习惯、生活方式、行为习惯、思考方式。从企业来讲是延伸到员工的生活方式，比如家庭、居家、安全等每一个方面。

我们慢慢梳理门店商品的时候发现一个问题，我们跟供应链的关系，过去叫狼狈为奸。我们在保证民生，让我们的超市变得有价值的过程当中，商品从哪里来？包括加工品的原材料从哪里来？从供应商这里来。

我把供应链的关系分四个层次。第一层次关系叫狼狈为奸，相互利用，实际上结果就是相互伤害。我收一些费用，你把价格弄高一点，我们共同伤害消费者。第二层次关系是平等的，基于契约的，基于公平的交易关系。第三层次关系是合作关系，把双方利益看成一个整体。通过这种合作，双方站在社会层面共同给消费者、社会保证民生，创造价值。第四层次关系是灵魂伴侣关系，相互成就。严格意义上是可以选择相对优秀的优质的供应商，能不能去找到真正完全符合你需求的供应商？是找不到的。咋办？相互成就。这个过程比合作伙伴要上升到另外一个关系，成为真正的灵魂伴侣关系，共同的走上幸福美好之路。这已经不完全是简单合作了，可能是思想理念的影响，体制的分享，包括在业务上的指导。

如果超市行业不走向合作伙伴关系和灵魂伴侣关系，如何把商品能做好？你在市场上永远不可能找到真正严格意义上质量合格的商品。因为从生鲜市场来讲，市场上大多数商品都是有问题的。你没办法去解决这个问题。

我们在梳理过程中有一个关系，就是梳理和供应链的关系。前段时间，我们召开了供应商的沟通交流会，把原来的很多费用基本全部砍掉了，明确的告诉供应商，我们是灵魂伴侣的关系，相互成就。其实，成就供应商，本身就是成就我们自己。