出品/品智PLSC 

作者/许小九

5月30日，Costco（开市客）发布其2025财年第三财季报告，整体表现超过此前华尔街的预期，其中电商板块业绩增长突出。

一起来看几个重要的数据：

2025财年Q3（第三季度）：总营收632亿美元（同比上升8%），净利润19亿美元（同比上升13%），会员费收入12.4亿美元（同比上升10.7%）。

2025财年Q2（第二季度）：总营收637.2亿美元（同比上升9%），净利润17.9亿美元（剔除税收优惠后实际增长8.4%）。

毛利率：Q2商品销售毛利率10.85%（同比上升5个基点），受益于其自有品牌KIRKLAND（柯克兰）贡献及供应链优化。

会员业务：全球付费会员7840万名（同比上升6.8%），高级会员占比47.1%，贡献73.8%销售额。

续费率：美国、加拿大达93%，全球平均为90.5%，但中国仅为62%（远低于全球均值）。

总结一句话：Costco营收和利润的增长超预期，但其中国市场增长乏力。

电商业务贡献大

Costco营收增长的背后，离不开电商业务的贡献。回望过去，Costco电商业务的增速其实一直都比较亮眼。

Costco官方公布的财报数据显示，在过去的31周内，其电商销售额增长了14.8%。在过去的5周内，其电商销售额增长了28.3%，而总营收2025财年Q3同比增长8%。整体来看，该巨头电商销售额的增速比总营收高很多。

Costco电商销售额增长 图源：Costco

其实不仅仅是Costco，还有许多零售业巨头的业绩都在被电商业务带飞。比方说沃尔玛，根据沃尔玛公布的2026财年第一季度业绩。截至2025年4月30日，沃尔玛总营收增长2.5%，净利润同比下滑12%，而全球电商销售额却增长22%，电商战绩实属抢眼。

除此之外，在2025年沃尔玛投资者大会上，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静介绍：“我们超过50%的销售额实际上来自线上。我们早在疫情前就着手布局‘店仓云一体化’模式，而疫情期间线上需求的爆发式增长，充分验证了这一模式的颠覆性价值”。

中国市场遇困局

从报表上看，总体表现良好，但是具体到地区来看，Costco在中国市场的表现遇冷。具体来看，Costco全球范围会员续费率超90%，而中国市场仅62%。

除此之外，Costco亚洲区总裁张嗣汉曾表示，将持续深耕中国市场，并计划在2025年建立一座8层楼的中国总部。但现实是，2025财年新开的9家门店选址全在美国、日本、澳大利亚，中国市场被排除在外。

1、本土化不足

Costco一贯的成功模式是通过全球统一的商品选择和高效的仓储模式提供优质商品，然而这种方式在中国市场似乎并未奏效。据调查，仅38%的中国消费者对Costco的商品组合表示认可，这一比例远低于山姆会员店的顾客满意度水平。

其中核心原因是，Costco的商品过于依赖经典SKU，以西方品牌和产品为主，经典SKU占六成，易形成视觉疲劳。缺乏本土特色和针对中国消费者的定制化选项。

2、选址偏远，筛掉了公共交通消费者

Costco选址一直坚持自己的风格，即：2万平方米门店+3万平方米停车场。

为什么是这样的风格呢？我们可从Costco的选址窥见一二。

Costco将门店设在偏远郊区，不临近地铁。例如，上海闵行店距市中心30公里，南京江宁店周边3公里仅有4个社区。这种设计直接将无车家庭拒之门外，所以，Costco的停车场必须要大。

这个策略照搬美国选址逻辑，但是跟美国市场不同的是，美国是一个“建在车轮上的国家”，开车购物是常态。而我国情况则不同，依赖公共交通的人群不在少数，远离公共交通中心的郊区选址，显然会失去这部分购物人群。

作为对比，山姆的布局虽然也选在郊区，但其一般选择公共交通发达的近郊，最明显就是沿地铁站布局。

3、定价僵化，线上配送性价比低

在中国零售市场，线上业务是绝对不能忽视的关键。Costco的国内线上业务虽然已经开展，但目前其配送体系仍较为初级，缺乏专门电商客服沟通平台和售后，履约依赖顺丰跑腿和货拉拉，大件商品配送体验不佳。更让消费者吐槽的是其“运费政策”：不管线上买多少，20块钱的运费不能免。

在别家都在实行满额减运费政策、且不断缩短配送时长的对比下，Costco此举尤显劣势。

自有品牌建设的独家窍门

Costco Q2商品销售毛利率10.85%（同比增加5个基点），这主要受益于其自有品牌Kirkland的贡献及供应链优化。Kirkland品牌价值800亿美元，它是Costco营收的重要来源，在会员中建立了忠诚度。同时，Kirkland的存在会降低市面上流通品牌的价格，因为当市面上出现一个被普遍认可的强大自有品牌时，流通品牌并不会想比自有品牌价位高出很多。

值得一提的是，Costco任何产品的利润率都不超过14%，但Kirkland却是15%。

Costco采购者关注的是商品的销量，即顾客购买了多少件商品，而不是利润。采购者更乐意开发出一件每周单店销售4000美元的、而不是更高利润率的商品。因此，Costco会根据商品销售额而不是利润率来奖励采购人员，这会改变采购者开发产品的方式以及同供应商谈判的策略。

除此之外，Costco的采购者非常了解产品的原材料。比如咖啡，他们会关注到咖啡商品市场份额正在下滑，流通品牌的价格也在上涨，因此会慎重考虑是否要开发咖啡商品。并且，采购者致力于将每件商品利润率降低每一个百分点，专注于高销量。每个Kirkland产品开发都需要CEO签字批准，如果CEO不同意，采购者会尽量找到解决问题的方法，与流通品牌形成差异化。

举个例子，Costco开发的培根奶酪三明治，原先自有品牌商品的蛋白质含量与流通品牌商品中的蛋白质含量相等，而对于采购者来说，蛋白质含量被视为此商品的最高价值属性，于是采购们会重点考虑Kirkland蛋白质如何能超越流通品牌，带着这个问题，采购者会和供应商进行洽谈，最后这款产品增加了40%的蛋白质含量，但还维持原来的售价。

在Kirkland产品开发过程中，采购者知道整个生产的细节，这是Kirkland相对于流通品牌更有竞争力的原因。当然，也存在某些产品因为技术或者质量问题最后没有被开发。比如剃须刀，Kirkland的剃须刀供应商的技术还无法与流通品牌相匹敌。另外，消费电子类商品，因为没有看到此类产品持续增长的前景，所以Kirkland也没有进行开发。

Costco秉持“在自有品牌行业，零售商要努力提供能够与市面上最好的流通产品相竞争的质量，而不是追赶价格目标达成较高的利润率”。企业不会强迫各级员工完成CEO想要的Kirkland SKU数量，而是细致了解每一个人的业务内容并寻找增量机会，自然而然地开发Kirkland产品。

如今，Kirkland占Costco全球市场销售份额的三分之一左右，而且这个比例还在上升。