出品/副驾驶

作者/李跃涛

“一个以算法为信仰的公司，在拼供应链效率的战场上，把自己活成了京东最怕的样子——重、慢、低效。”

“城市配送的本质，不是把货送到人，而是把服务嵌入人。”

“优选不是战略上的失败，而是一次组织能力的过度自信。”

“比起KPI僵尸，美团活成了一个城市调度的活人系统。”

2025年6月，美团优选正式关停。没有送别仪式，也没有告别信，这个曾被王兴称为“必须打赢的一仗”的业务，就这样被静静掩埋——只留下几百亿补贴蒸发、报表上一长串负号，以及一个比拼多多还痛的教训。

说到底，美团优选的结局并不意外，它不是败于对手太强，而是败在自身：出身错误、战略错位、组织错配——一次堪称“反协同”的教科书式案例。

防御性出征：输在“没得选”

回到2020年，拼多多凭借“农产品上行”策略，正在逐步侵蚀美团的本地服务腹地。多多买菜上线即爆，订单迅速破百万。美团高层感到危机四伏：这不仅是低线城市的争夺战，更可能撼动美团“外卖+到店”的双轮核心。

在那场社区团购的“万箭齐发”时代，滴滴有橙心优选、阿里有盒马集市，京东、美菜网、兴盛优选纷纷下场，美团选择火线应战，组建优选事业部，“千城开战”。

但这并非主动出击，更像是一场被迫迎战的防御性出征。

优选的履约模型与美团主业南辕北辙。“次日自提”需要密集仓网与低毛利拼效率，而美团的强项是“分钟级到家”的高密度调度，一个靠仓，一个靠人；一个靠压价，一个靠算法。

结果是，一家以“算法配送”为信仰的公司，在拼供应链效率的战场上，被打成了一个京东式“慢重低”的仓配平台。

从2020到2023年，美团在优选业务上累计亏损超700亿。2022年优选一项净亏损高达385亿，占全年整体亏损七成。烧钱换来了什么？几百万的日单量、数千人的团队，以及一个从未真正跑通的“协同故事”。

经济模型溃败：平台最怕自己看报表

从UE（单位经济模型）维度来看，美团优选几乎“全线溃败”：

履约成本率高达24%-30%，远高于多多买菜15%-22%的区间；

团长佣金率10%-12%，拼多多通过“去团长化”将此压缩至5%-8%；

流量成本居高不下，大量依赖地推和补贴导流，而多多几乎是“零成本自带流量”。

更关键的是，这些成本结构长期无解。美团既没有拼多多的流量飞轮，也不具备自建仓配的资本耐性，协同故事成了财报里的幻影。

拼多多没被拦住，美团反而在优选的亏损中“塌了底盘”。

优选退出，美团赢了城市

2023年，“闪购”业务全面崛起，日单量突破千万，成为仅次于外卖的第二增长曲线。它的崛起，不靠补贴，而是靠系统性的城市调度能力：

依托线下门店库存，打通“线上下单+30分钟送达”的高频模型；

调度网络依赖骑手系统，效率远高于仓储履约；

消费者不再“次日自提”，而是“坐等敲门”。

这才是美团擅长的——不是开仓储，而是解调度；不是比毛利，而是比分钟。

“城市配送正从物流环节，跃迁为零售基础设施。”

优选谢幕后，美团真正的零售进化开始了。

教训值700亿，系统价值或许更高

优选烧掉了700亿，但不是白烧。

闪购在协同层面实现了“真正闭环”：

美团终于发现，所谓协同，不是拍脑袋整合部门，而是能“通过一个系统调度多个变量”。

闪购调动的资源包括：外卖运力池、本地门店库存（尤其是连锁便利店、药房、生鲜超市）、快驴配送与闪电仓体系、用户侧的推荐算法与流量入口。而优选那一套“仓-网格仓-自提点”模型，如今看起来像个“骑手体系之外的孤岛”。

讽刺不？当初打着“协同”旗号的业务，最后成了最不协同的部门。

城市配送，不再只是“送货”

“城市配送的本质，不是把货送到人，而是把服务嵌入人。”

这意味着，美团不是在做“社区电商”，而是在构建“即时满足系统”：

消费者获得的不只是货品，而是“时间打包的解决方案”；

供给侧也不再依赖大型仓储，而是以门店为前置节点，打通“仓店一体”；

骑手体系不只是劳动力，更是城市服务的API接口；

换句话说，美团做的不是商品零售，而是“城市生活调度编程语言”。

快驴、小象、闪电仓：拼图补齐，系统浮现

优选的退出也带来了生态的减压和腾挪空间。

快驴进货：为线下餐饮店提供一站式食材B端供应；

小象超市：定位高端快消，正从“烧钱买客”走向“人货场一体化”；

闪电仓：成为SKU中台，作为高密度城市中的“云货架”，联动店、仓、骑手完成高效履约。

这些原本看起来互不相干的模块，如今通过“调度系统+会员体系+数据反馈”被统合为一个大脑。

优选退出后，美团不再“拼团”，而是开始“选优”——选用户需求中最具频次与利润的SKU，选履约半径内最优商家和骑手，选真正能跑通的模式。

这场仗，美团到底赢了什么？

GMV不再是唯一指标，我们换一个视角看，美团或许赢得了以下四种控制权：

1、用户心智控制权：从“外卖App”向“生活一切即得入口”进化；

2、运力调度控制权：骑手大脑、分钟级配送、全城通感；

3、商家连接控制权：从餐饮到零售，从B端快驴到C端闪购，全都在同一张图谱中；

4、数据闭环控制权：算法驱动路径、需求、SKU选择与再推荐，完成“从下单到再营销”的全生命周期闭环。

这正是拼多多和京东不具备的——一个靠低价驱动，一个靠仓配驱动，而美团靠城市调度生根。

700亿换来的，不只是教训

美团优选谢幕。没人为它立碑，也没人为它守灵。

但它的死意义非凡：

它让美团真正理解：“协同不是愿望，是能力。”

它让平台意识到：“本地是基因，不是包袱。”

它促成了闪购、闪电仓、快驴的系统化整合，让算法重新成为零售的引擎。

这或许就是一家平台企业最可贵的特质——不是永不犯错，而是犯得起错、调得回系统、学得了教训。

在一个优选“崩盘”的周期里，美团反而构建出了一套城市服务的基础设施。

比起那些把KPI当成圣经的僵尸平台，美团活成了一个不断进化的“城市算法体”。

这不正是所谓平台企业最大的幸运吗？

在不断试错与修正中，活得像个活人，不像个KPI僵尸。