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编译/尹茜、李言

在经历了ACT收购风波、非核心业务剥离、业绩目标未达预期等一系列动荡之后，7-11母公司7&i控股近日在东京召开了面向2030财年的中期战略说明会。

面对投资者和外部市场的持续质疑，新任社长史蒂芬·海斯·戴卡斯明确表示：“我们(7&i)还不是真正的全球化公司。”

管理层的主要发言如下：

问：有哪些具体措施需要以更快速度推进？

戴卡斯：必须将合适的人才安排到合适的岗位，同时优化管理流程。每个子公司在什么时间周期内需要完成哪些任务，这一点过去我们确实欠缺明确的视角，但现在已经逐步清晰。接下来我们会保持全力以赴，不松懈，加速并稳步推进整个管理流程。

问：在日本国内便利店等增长性投资方面，有哪些具体投入？

戴卡斯：我们将重点投资于门店改造。在日本，计划新增1000家门店，并投资发展融合便利店和食品超市的新业态“SIP门店”，以及扩大店内烘焙业务。在北美，我们将把快餐服务（QSR）业务规模扩大一倍。同时，日美两地都会考虑推出新的服务，并持续加大有助于提升客户体验和门店运营效率的投资。

问：上一轮以2025财年为目标的中期经营计划，预计多数经营指标难以完成。此次公布的新中期战略真的能实现吗？公司是否能凭借自身实力突破加拿大ACT公司提出的每股2600日元收购价？

戴卡斯：要赢得员工、合作伙伴和加盟店主的信任，必须真诚地共享挑战和对策。我对今天发布的经营计划非常有信心。我们预计每股收益将达到当前的2.4倍。根据当前的股价及相关模型测算，我们可以超越2600日元的水平。

社长史蒂芬·海斯·戴卡斯

问：关于北美子公司SEI。如果不进行首次公开募股，SEI的成长和2万亿日元的股票回购就很难实现吗？

戴卡斯：通过上市能够最大化SEI的潜在价值。可以获得较高的估值倍数，最终也将有利于7&i的股东。筹集到的资金将用于成长投资，可以投入到门店发展、并购以及股东回报中。虽然我们尚未制定具体的数值计划，但我相信会出现进一步进行股票回购的机会。

首席财务官丸山好道：我们会谨慎考虑IPO的具体时间安排，在尽量减少利润流失的同时，充分释放企业的实际价值。我们将坚持严格的资本分配原则，确保执行精准有效的投资。

问：在全球化发展中，如何发挥集团内部的协同效应？

戴卡斯：具体计划的制定还在进行中。例如，可以在配送服务“7NOW”、数字化转型(DX)、供应链方面发挥协同效应。特别是在我们相对落后的领域，通过数字化转型，可以提升加盟店的运营效率，更好地满足客户需求。

问：在全球化扩张过程中，人才短缺已成为一大挑战，您如何应对？

戴卡斯：这是公司内部经常讨论的问题。未能培养足够的全球化人才，根本原因在于7&i一直未能真正成为一家全球化企业。日本与海外在思维方式和业务方法上存在显著差异。首先，我们需要能够管理全球人才的管理者，因此将从填补这方面的短板开始。

问：从ACT提出收购案，到剥离祖业伊藤洋华堂等，过去一年风波不断。在新的管理体制下，您对变革有何想法？

董事会会长伊藤顺朗：我始终坚持认为，公司能否持续发展很重要。如果与拥有伊藤洋华堂的York控股同属一个集团，就会因收益上的差距而被比较。通过让超市和专业店各自独立运营，各公司更容易取得自身的成果。我的使命是从10年、20年、甚至50年的长远角度来提升企业价值。未来我也会与各业务公司真诚交流，共同承担责任。

问：请再次谈谈对ACT撤回收购提案的看法。

戴卡斯：要满足美国监管机构的要求非常困难。同时，ACT自身的业务表现也出现停滞，因此我理解他们最终选择了退出。我们公司在整个过程中始终以诚意应对，特别委员会也与对方进行了多次沟通，但无论怎么询问，ACT方面都没有提出能够解决监管问题的方案。对于ACT的撤退，我认为这对我们以独立方式实现增长没有任何影响。一直以来，我们都在寻求不受ACT影响的独立增长战略。本次新的中期战略，同样是能够最大化股东价值的方案。