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撰文/袁则

当前，大店“胖改”，小店学习奥乐齐与盒马NB“硬折扣化”，再融合即时零售，似乎已经成了实体店的最佳路径。

行业里，胖东来成顶级灯塔，但“胖改”需要认知厚度；山姆在会员店业态一枝独秀，但业态对积累要求极高，今天还少有信徒；而硬折扣业态，更具主流性，奥乐齐和盒马NB是标杆，当前几乎所有的新开品牌，都有这两家企业的影子。

我们今天看到聚光灯下的企业，都是其「长大」的样子和「壮大」的态势，其成功不可复制，但后来者拆解维度，获得自己的供养很重要。

8月12日，盒马发布了《盒马十周年消费趋势洞察》(以下简称洞察)，其中鲜明的趋势值得特别抽离，作为方向，其双业态也很值得成为模版。所以，沿着供应、用户及支持的三大条线，依照硬折扣逻辑，融合好企业的特质，我们总结了十条方法论。

01

供应链端

1、打造生鲜类别爆点

对零售企业来说，「凸显品类」的能力是有战略性的。

成熟的企业，每个品类都要好，但品牌初创期，“单品类突破”是快速击穿用户“心智”最好的方式。

我们说的「凸显」，不一定是核心门类，而是强化局部规模优势。像盒马，初创期的爆点是“大海鲜”，而今天，鲜风生活是“熟食加工类”，成山农场是“蔬果肉”初级三品，许多“胖改”店是3R(即食、即热、即烹)。

所以未来，是否有品牌能靠超级“烘焙”、超级“肉铺”、超级“水果”、超级“花圃”突破心智？

从品类上讲，零售近三十年的发展轨迹说明，生鲜永远是战略资源池。我们看当下的许多超市的生鲜现场，要么品质沦陷，要么泛泛皆有，类别无强点。

而依照场景，“家庭厨房”的菜肉鱼是一类，熟食、面点“饱腹快餐”是一类，水果、烘焙、熟食“精致解馋”是一类。当然，竞争会让整个市场出现阶段性的结构过剩，所以「凸显」也是动态的。

生鲜是高频的，也是复杂的，所以也一直有机会建立独特优势，即便未来近场零售成主体，“吃好”和“好吃”，持续拉升“烟火气”，依然是零售最大的立足点。

当然，不是说食百不重要，奶、啤酒、饮料等类别，也是新“鲜”场景中的基本款。

那么我们的超市爆点是什么？

绝大部分企业不是不想，可能还是侧重性和路径偏差需要改善。

2、围绕大单品做功

类别战略之下，大单品是核心。

生鲜，四季节令，二十四节气有相应的吃食；对各类别来说，往往两三个大单品就能占门类80%~90%的销售，特别像水果、水产。

在盒马，新鲜榴莲全年都有；此外，像蓝莓、车厘子、芒果、香瓜也都有优质供应，盒马日日鲜系列，更是通过精细化的数据力，将颗粒度细化到日时，就像《洞察》里表述的，“不时不食，追着四季吃生鲜”“春有春菜季，夏有水八仙，秋有大螃蟹，冬有山八鲜”。

我们知道，所有的零售企业都会做季节性营销规划，但为什么企业间的品牌心智形象差异那么大呢？

零售经营，不在于我们都懂得概念，而在于企业能有缜密的成长系统，越做越好。重复的事情，做得敷衍是消耗，做得诚恳就是成长。

3、源头资源品牌化

生鲜品类及大单品背后，源头资源是核心。

目前，全国有大量的优质生鲜原产地品牌，如黑龙江五常大米、宁夏枸杞、洛川苹果、赣南脐橙、盱眙龙虾等；各地也有地域心智，商超生鲜也都在宣传产地卖点，概念泛滥时，优质产地的优质品牌就成为核心竞争力。

盒马通过“订单农业+技术赋能+品牌共建”等多种模式，通过深度参与种植、加工、流通全链条，实现从“田间”到“餐桌”的品牌化运营。在全国布局超100个“盒马村”，通过签订排他性直采协议，要求基地遵循“五统一”标准(统一供种、施肥、用药、管理、收获)；同时也会与产地企业共同开发新品；技术上，盒马通过消费端大数据预测需求，提前1年向产地下单，锁定需求；并通过区块链技术溯源。

盒马全球化供应链也在用同样的逻辑，不断加强全球直采基地建设，深化与当地政府的合作。

所以，对所有具备规模的零售企业来说，概念和做法都不新鲜，最重要的是，我们做了没有？持续没有？到什么程度？

把农业分散的种养整合起来短链化，把动作标准化，把标准品牌化，把品牌心智化，是优质零售的必由之路，今天看空间还是很大。如果我们只是从大众批发市场组货、搬概念，很难有优势，更难品牌化。

其中比较核心的是升级包装设计。

有人说，审美，是一种能力和特权！对零售企业来说，品类品种大逻辑一直未变，但商品群呈现的包装与设计「风格化」已经有了代级更替。

在盒马，“日日鲜”“盒马工坊”“帝皇鲜”“盒马牌”“盒补补”，理念提炼、概念创意及VI体系，设计醒目，自带辨识度，整个商品群，在设计力上体现出很强的轻简时尚感。

把情怀拉高一些，把场景做生动一些，把意义再抬升一层，优质源头&轻简设计，品牌便有了塑造故事的框架，而资源、文化、技术和媒介融合，就能产生一种新的品牌红利。

此外，小包装形态也是一种适应消费结构变化的大主题，零售企业在这方面一定要做适配。

可能是因为今天盒马“成功”了，我们都追捧它的风格“定义”。而从美感的角度，我们的品牌，会否有独特的设计力呢？我们的大单品，表现如何呢？

零售，也需要迭代商业美学。

4、绑定一批供应商打天下

硬折扣发展中，“精简商品+自有品牌+极致效率”成为基本逻辑，零售业普遍在开发自有品牌。这与过去“通道费用”竞价模式比较，事实上是零售商要绑定一批志同道合的独有供应商打天下。

因为主体是自牌、因为单品有限，那就意味着最佳效率，必须是精选品类品种，同时也精选伙伴，以量谋利，共同成长。

在“少而精”的品牌策略下，“多”是罪恶，“差”的代价极大。这种关系下，零售商拓店，供应商持续增长规模，零供双方必然是一体的，理念要共振，共研、共创，持续打磨商品。

所以，零售商必然是要做强全链路自营能力，找到同路人。这个「自营」，不一定是全部自己干，而是指全价值链有强大的“质控”和“效率”能力，所以，硬折扣时代下的零售企业，主体定义不能是「搬运工」，也不全是「生产商」，而一定是「品牌运营商」。

只有成为「品牌运营商」，企业才有供需号召力，快速开店情况下，模式复制和能力迁移损耗才最小。

所谓商品力，背后是供应商力，是我们能聚合、引导、做大资源价值的能力。对企业来说，我们的供应商战略是什么？如果还是后台费用模式，还是供应商竞合，还是搬运工思维，退出市场应该是早晚的事情。

我们常说零售出现代级变化，可能最重要的是逻辑，是全价值链实现了从代理竞价模式到品牌运营模式的质变。

5、夯实加工能力

而品牌运营，要我们有强大的“价值塑形”能力，最重要的是有“创品”能力，而现阶段比较关键的是生产加工。

当前，国内标品生产能力是严重过剩的。但生鲜由于存在高保鲜及短距要求，产能存在结构性不足；此外，质控对企业也是考验，所以，建设“研发&生产&加工”中心，过去是个选择题，今天应该是个必答题。像胖东来，用户颇为放心的豆芽、豆制品、牛肉干、烘焙等都来自于这一中心。

“创品”能力，是一种综合了用户调研、工艺配方研发、生产管理、渠道分销等为一体的慢能力，是“难而正确”的事，规划、设计及整合等能力要有自己的知识产权，即生产型零售商。

有这一能力，「创新」就有承载的基石。零售总是在“专业化-规模化”和“差异化-同质化-再差异化”的车轮下循环。今天我们看到像熟食、烘焙等3R项成为热潮，未来可能有过剩的一天，并且烘焙很可能更是重灾区。而「产品创新」，能够让企业跨越周期。

从节奏上说，零售企业最重要的可能不是建这样一个物业，而是要有这样一种“强能力”，所以方式上，企业可以合作，可以找代工，可以分步骤扩产能。像盒马，全国有超22个生鲜加工中心，同时也与大量的外部工厂进行合作。

当然，最好是自建。零售企业一定有个目标，是要知道「成熟且强大」应该是什么样的状态。这方面，日本零售企业仍然值得学习；胖东来也是天花板。

我们也见过一些企业，花了大量资源投建生鲜加工中心，但数年都不见产能提升，或周转无法进入良性循环，损耗很大。

以上五方面，是供应维度的总结，对零售来说，有些维度，是思想，也是方法论，核心看企业自己的拆解。

02

用户端

1、细化并凸显主流价值观，打造定义权

我们都知道，“新零售”是“阿里马云”的定义，“智慧零售”是腾讯的提法，“无界零售”是京东的表述，今天，零售的概念也在进化。

商超过去都会标“新鲜”“优质”“健康”“便利”，而今天，「健康」细化成了有机、绿色食品、配料干净、无抗、低GI、低卡、低脂、低碳、控糖、减盐、高蛋白及高膳食纤维，「品质」细化成了严选、质控、锁鲜、短链、足养、优源等；「便利」细成了到家、30分钟达、自助、随心等；还有如「悦己」，表达为情绪价值、小确幸、安全感、养生、一人食等。

对企业来说，营销一定要进入「时代」的语境，这无关稳重，而是「效率」。

而更为重要的，是建立“心智”，拥有定义权。营销领域里说，用户的心智，是商业竞争的终极战场。

当前，零售业代级转换和势能更替，更有“概念红利”机会。如“健康”，天虹以《中国居民膳食指南》为蓝本，构建了12类健康标签体系；还有企业反UPF(超级加工食品)，叮咚买菜要“第一家做全场景、全品类低GI食品专区的电商平台”；像盒马，一直围绕“新鲜”“健康”“悦己”三大用户核心需求，对商品体系进行重塑。

具体品类上，有大量空间，并且清除伪概念，细化标准，让用户听得懂，看得到，能走心，很重要。

而总体上，我们能不能成为一个让消费者最信任的、感觉温暖的品牌，是我们最要思考的。

2、用新媒体有节奏的与消费者沟通

当前，随着资讯的泛滥，消费者经常会出现明显的“情绪价值通胀”(即相同的刺激带来的愉悦感随着频率提升而递减)，所以，零售业常要付出更多的时间、资源和注意力，不断升级刺激强度。而自媒体爆发，也让企业“品牌建设”更多进入“消费主权”阶段，“马太效应”(强者更强)明显。

今天，零售业已经出现了两种追求，一是追求做强，宣传品质、宣传社会意义是重点；二是做大，宣传新店，特别是三大超级平台和一些新锐品牌；而大部分的存量力量，一直在尝试调改升级，目标还是做强。殊途同归的本质是打造与消费者的新型互动关系。

对大部分零售企业来说，门店场域和发言人特质，是企业品牌具象化的体现，每个企业都有自己的代言人和代言物。用户需求的释放，很大程度与企业的供给「互驯」，所以，把企业的“优势”告诉消费者就显得异常重要。

这方面，奥乐齐很有借鉴之处。进入中国的数年时间内，其一直有节奏的通过媒体联动，通过以门类为重点，塑造“好品质 够低价”的用户心智；而盒马成长的过程，一直伴随着“网红”属性，而其中重要的，就是持续有“新闻”与消费者互动。所以，大量利用新媒体、新技术，应该是零售业的基本手段。

当前，还有企业在做那张密密麻麻商品的DM海报，很难有效果。而AI技术崛起，有没有零售企业，比如用AI视频让商品动起来，出圈起来？用AR直接看现场会怎么样？

3、迭代用户连接效能

链接效能，今天最核心的表现还是线上能力，APP、公众号、视频号、抖音号、小程序也好，闪电仓也好、前置仓也好、店仓一体也好。

可能这是个老话题，“学习者”和“原住民”有很大的差异。我们相信，未来制霸行业的明星企业，一定是全渠道“原住民”的典型，否则就没有资格。

而我们今天“推崇”盒马，其一枝独秀的线上仍是重要亮点，其背后那一整套极具细节的能力体系，仍是大量零售公司最渴望的。

新零售高潮已过，但“零售让消费触手可及”的效率态势却越来越突出。这个暑假，阿里、京东、美团三大超级平台大做外卖补贴，争夺的是「入口」，而当商品、运力、业态、数据全面闭合，其生态效率就有吞噬传统的势能。

所以，我们得持续相信，持续迭代用户连接效能，是零售业跟进时代最重要的方法论。

这其中至少有三层意思：

一是零售必须有个生动的界面触达消费者，激发“消费欲望”，背后是前面说的差异化价值体系。如盒马，工作人员的服装、送货的小哥、盒马APP等，都是让消费者看到的符号，从而无形中夯实着用户的心智；今天的山姆也是，我们看到外卖小哥，就会强化“山姆线上和送货到家能力挺强的”认知。

二是全渠道，背后是技术、流程和制度配套的能力体系。今天，全渠道应该是零售的基本态，不仅要有，还要做好。这并不意味着企业要自建配送队伍，而是从全价值链建立能力，特别是盒马这样的“用户交互”能力。

三是互动，背后是客服及组织应激体系。让用户有地方表述，能吐槽，能改进。

我们看到，今天还有大量的企业，对于小红书、抖音、大众点评、美团上的用户反馈没有任何处理，公域上的信息，成了企业形象的雀斑。

链接就像朋友圈，价值、形式与频率都要运营。零售越是有强力的“价值主张”和“现实供应”，就会有越强的“用户粘性”，而用户的消费，也会进一步反哺企业的价值内涵。

对标奥乐齐与盒马，我们都需一个思考，新的形势下，我们的零售企业，到底如何与消费者做内容沟通？

03

支持端

1、找到资本或资金助力

今天盒马的「成功」，应该还有一个不可否定的因素，阿里的资金和资源支持。8月18日，盒马十周年庆典，阿里巴巴集团CEO吴泳铭现身力挺。

公开信息显示，2016年3月，盒马获得了阿里巴巴1.5亿美元(约合人民币10.77亿元)的投资，而有媒体报道称，9年来，阿里为盒马投入了至少100亿元，虽然这一数据并未得到阿里巴巴官方的证实。

新零售阶段，盒马在各种业态上试错，侯毅离休新任CEO严筱磊接手后，盒马才聚焦盒马鲜生和盒马NB两大业态。

但盒马此前在店铺形态、供应链、组织、合作模式、资源开发等各个方面的“豪气”尝试，无意中还是有很多副产品的。所以，今天的盒马，可以自豪地说自己有“自建供应链中心8个”“优质供应商2000+”“全球直采基地300+”“物流中转仓8个”。

但这件事只能发生在“资本”助推之下，对当下以「自有资金」解决发展问题的零售企业来说，把资源用在刀刃上，做好成长阶梯就更加重要。

但核心，还是先有战略和认知。有资本，就做一个先行者，可能有先发优势；无资本，就做一个追随者，边缘突破，后来居上。

从某方面讲，几大超级平台下场做硬折扣和即时零售，会抬高了市场玩家的整体门槛。它们的资源势能、规模优势和数据霸权，对存量冲击可能比过去更大；加上许多存量玩家自身竞争力不足、存量包袱过重，被市场汰换是必然趋势。

如在华东市场，盒马、奥乐齐一路攻城略地，而许多本地品牌不断退场。这一态势在加速，可能很快就会延续到更下层市场。

当然，如果真的企业质效不足，转手或关闭，也未尝不是一种价值。

只是每个零售企业可能都要思考自己的现金流问题，是要门店调改？基地建设？还是加工中心升级？还是补充流动性？

2、组织力很关键

以上种种，最后一定要回到组织和人的问题上。

我们一直觉得组织，或者叫生产关系设置，是零售经营最大的方法论。胖东来创始人于东来也说，对“人”的重视，才是胖东来成功的关键。

许多卖场，可能是相似的品类，相同的员工，但不同的品牌去运作，效果截然不同。

今天，胖东来更是为整个商业，带来了一种全新的组织范式，将更为伟大的“幸福、自由、公平、关爱、阳光”等先进文化理念传播给了全社会。在这一背景下，零售业不管是企业老板、管理团队还是基层员工，对事业和职业，都有了新的心智锚点。

把员工幸福和品质基因代入商业模式中，「员工成本」就需要重新考量，不管是即时零售还是折扣店，亦或是其他业态，其实都需要新的模式设定。

今天，大量企业新开折扣店，似乎进入一种“折扣业态低成本，更容易做”的表达，但折扣店早晚也还是要涉及“让员工更幸福”的话题。

此外，小业态开“快”有没有风险、加盟是不是好的方式等话题，都需要组织力来回答。

写在最后

当前的零售，「超级平台的能力」融合「胖东来的文化」可能是终极的解决方案，企业殊途同归的是要走向“能力系”的完美，尽管这很难。

但靠近“目标”的过程，就是零售要做的运营。企业最好的局面，是从自然、舒缓的运营，转入到有一定「目标牵引」和「阶梯递进」的生长节奏中，既有正向压力，又轻松和快乐。

当然，每个企业都有自己的资源现实，强弱侧重点不同，力也便不一样。无论业态如何迭代，零售的底层逻辑始终是“产品力×用户连接×组织效率”，企业需根据自身资源(规模、资本、区域优势)选择优先突破的维度，而非盲目复制标杆模式。

走适合自己的成长之路，才是最好的方法论。