出品/零售圈

撰文/丰刘杰

国内零食集合店的竞争已进入贴身肉搏阶段——赵一鸣县城单店开业首日流水频繁破10万元，鸣鸣很忙门店数突破20000家，好想来凭借差异化策略推进“A+H”股上市筹备。

本土市场的饱和态势，正倒逼头部企业及产业链玩家将目光投向海外。马来西亚吉隆坡某品牌首店3个月闭店的教训，与越南胡志明市Kisnac门店日均5000美元（约合人民币3.55万元）的业绩，构成了出海征程的两面镜鉴。

这些实战中踩过的坑、绕过的弯，共同凝结成中国零食集合店全球化最珍贵的实战教材。

本文褪去行业报告的光鲜外壳，通过12个真实案例拆解出海的隐秘角落：从选品的文化误读到供应链断裂的生死时刻，从运营的水土不服到扩张的管控危机。愿这些带着体温的经验，能为同行者提供镜鉴，共同探索全球化破局之道。

01

市场选择：看不见的“隐性门槛”

东南亚市场的繁荣表象下，暗藏着认知陷阱。印尼雅加达某品牌首店选址时，只盯着30%+的年轻人口红利，却忽视穆斯林群体对食品认证的严苛要求——开业当天因货架混放非清真食品，遭宗教团体联名抗议，停业3天直接损失超5万美元（约合人民币35.54万元）。

消费习惯的暗河比数据更致命。越南河内某社区店经营者发现，当地家庭偏爱“傍晚全家逛店”，却照搬国内“早8点晚10点”的营业时间，导致傍晚6-8点高峰期人手紧缺，上午时段门可罗雀。调整为弹性排班、聚焦傍晚5点至晚11点高峰后，单日客流立涨40%。这种“反常识”细节在泰国更显著：曼谷商场店周末客流高峰集中在下午4点后，源于当地人“先祈福再逛街”的生活惯性。

渠道误判会让好产品遇冷。马来西亚某品牌跟风布局“加油站店中店”，却忽视当地司机偏好便利店即时食品的习惯，量贩零食接受度极低，最终承担高额违约金撤店。反观吉隆坡Bukit Bintang商圈的企业，通过“网红打卡点+试吃体验”组合，将游客转化为消费者，周末单日客流突破2000人次。

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筹备阶段：三个“想当然”的连锁反应

选品的“文化滤镜”最易酿祸。某品牌在印尼门店固执保留60%占比的中国辣条，却未察觉东南亚消费者对辛辣味的低接受度，20万美元（约合人民币142.15元）货物最终三折清仓。更棘手的是政策壁垒——印尼对进口辣条实施严苛的添加剂与微生物检测，部分企业因未达标导致货物滞留港口，产生高额仓储费。

另一企业的“动态调整法”更具借鉴性：首月按“631”法则铺货，次月根据销售数据将国产零食占比降至40%，引入南美果干与巧克力；在印尼市场主动调整配方、去除敏感添加剂，同步加大本土风味采购，快速实现盈亏平衡。

供应链的“最后一公里”藏着魔鬼。泰国清迈某门店经营者难忘那场雨季灾难：从曼谷中央仓发往清迈的货车因暴雨滞留，8000美元（约合人民币5.69万元）鲜椰子冻高温变质，导致门店连续3天缺货，复购率骤降15%。此后他们建立“区域安全库存”机制，将易腐品备货量提高30%，并与3家本地物流商签订应急协议。

门店设计的细节杀伤力超乎想象。越南胡志明市某门店照搬国内白色主调，被当地消费者评价“像医院般冰冷”，进店率低迷。改为暖黄色调并装饰东南亚织锦后，客单价提升20%。更隐蔽的货架高度问题：按国内标准设置的1.8米货架，因东南亚女性平均身高较低导致顶层滞销，调整后利用率从60%升至85%。

03

运营现场：书本教不会的“生存智慧”

库存周转的生死线上，藏着实操技巧。印尼雅加达某店长的“临期拯救法”颇具创意：将临期1个月的饼干拆为“试吃装”搭配新品促销，损耗率从5%降至1.2%，还带动了新品销售。越南NUCNUC门店则将临期零食组合成“50,000VND惊喜盒”，意外成为年轻人追捧的社交货币。

定价的“本地化密码”需反复试错。越南“汇率锚定法”在河内奏效，在胡志明市却失灵——因外籍人士集中导致价格敏感度更低。某品牌将网红零食提价10%，反而因“符合心理预期”提升购买率。泰国市场更意外：某芒果干通过礼盒包装升级，提价20%仍供不应求，印证“溢价取决于价值感知而非成本”。

人力管理的“跨文化博弈”每日上演。泰国清迈某店长初期坚持“中式考勤”，要求提前15分钟到岗引发抵触——当地文化更重“准时”而非“提前”。改为弹性打卡+全勤奖励后，出勤率从80%升至98%。防损教育更棘手：越南某门店因员工内盗月损超2000美元（约合人民币1.42万元），通过“打破论资排辈+强化权责分离”双举措，损耗率下降70%。

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扩张路上：连锁复制的“致命诱惑”

区域布局的“速度陷阱”让不少企业折戟。某品牌在越南4个月内从3店扩至10店，因中央仓建设滞后，出现“东缺西积”乱象，单店净利率从8%降至3%。另一企业坚持“蜂窝模型”：吉隆坡深耕6个月、中央仓运转流畅后，以每3个月增2店的节奏扩张，反而实现稳健发展。

加盟模式的“水土不服”需制度创新。越南“托管加盟”初期遇信任危机——本地加盟商不愿放权。某品牌改为“阶梯式放权”：前3个月品牌方全权管理（加盟商可监督），盈利后逐步移交，形成“品牌控品控价+加盟商管本地关系”的平衡。关键是加盟手册的“在地化翻译”：将“服务标准”细化为“遇投诉先鞠躬再倾听”，才真正落地。

业态协同的“意外收获”常来自危机。泰国曼谷某门店疫情期间客流锐减，被迫在社区铺设自动贩卖机，却发现这一“小触点”能提升30%复购率。后形成“1店+5机”标配，商场停业时仍能维持基本营收。更妙的是数据联动：贩卖机销售数据反哺选品，新品存活率升至65%。

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风险暗礁：必须踩过才懂的“雷区”

合规认证的“时间差”可能吞噬前期投入。印尼NPOP认证需逐款申请，某品牌为赶进度“先上架后补证”，30款产品被海关扣留，直接损失10万美元（约合人民币71.07万元）。后建立“认证白名单”：核心品类提前6个月认证，非核心品类优先选已认证本地品，将风险降至最低。

供应商管理的“灰色地带”防不胜防。越南某品牌遇“串货危机”：同批辣条正规与灰色渠道价差20%。其应对堪称教科书：与核心供应商签“区域编码协议”，每包印专属代码；联合本地商会打击串货，3个月肃清市场。更隐蔽的质量波动——某泰国供应商擅自换原料致饼干口感异变，品牌方启动备用供应商才未引发大规模客诉（终端反馈，未经证实）。

文化禁忌的“隐性红线”碰不得。马来西亚某门店将猪肉脯与清真食品并排陈列，遭联名投诉并罚款上新闻。后设“文化顾问”岗，由本地人审核全环节，细化到“不用左手递商品”（当地视左手不洁）。最意外的节日营销——泰国宋干节“买满赠水枪”活动，因契合氛围单日销额涨50%。

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终极启示：全球化不是复制，是重构

越南某头部品牌墙上的标语耐人寻味：“做越南人自己的零食品牌”。这句话道破成功出海的核心：全球化不是模式复制，而是基于本地土壤的基因重组。

存活且发展的企业，都掌握“三原色”法则：中国供应链的底色（成本与效率）、本地消费的原色（需求与习惯）、全球视野的调色（创新与迭代）。正如某品牌在东南亚的实践——用中国冻干技术加工当地热带水果，借数字化实现精准运营，最终创造出既非“中国货”也非“本地货”的独特价值。

对准备出海的零售人而言，最珍贵的启示不是方法，而是心态转变：放下“输出者”的傲慢，保持“学习者”的谦卑。毕竟，胡志明市夜市与曼谷商场里，真正受欢迎的零食集合店，早已褪去“中国标签”，成为当地人生活的一部分——这才是全球化的深层意义。

作者简介：丰刘杰致力于万店经济，深耕零食零售全链路，主导越南“Kisnac”“NUCNUC”两大集合店品牌从立项到落地的全流程，深度参与商业模式构建、VIS系统设计、选址模型搭建、货盘优化、运营体系搭建、标准化培训、仓储物流规划及加盟体系完善，对东南亚市场有深刻洞察。曾带队完成东南亚六国（越、新、印尼、马、泰、柬）零售市场深度调研，系统梳理区域消费特征与渠道生态。国内市场服务过零食有鸣、零食很忙系喜喜零食等头部品牌，助力其升级运营体系与优化扩张策略，兼具国内外实战经验。